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Pour dénouer rapidement les conflits, montez au balcon!

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, il est tout à fait normal de vivre des tensions interpersonnelles au travail. En fait, les équipes qui performent le mieux ne sont pas celles qui ne font face à aucun conflit; ce sont plutôt celles qui savent comment les aborder efficacement et qui connaissent les pièges à éviter.

Un climat de travail qui est sain n’est pas exempt de difficultés interpersonnelles, mais plutôt empreint d’une sécurité psychologique qui demeure malgré les conflits.

Dans ma pratique, je suis souvent amené à dénouer des tensions qui, au lieu d’avoir solidifié la synergie entre les membres de l’équipe, ont plutôt fragilisé l’équilibre interpersonnel qui y régnait. Un cas récent (appelons-les « Simon » et « Patrice ») constitue un exemple éloquent. 

Dans une équipe, la colère de plusieurs personnes face à leur nouveau collègue Patrice s’accroissait de plus en plus. L’une de ces personnes, Simon, trouvait que Patrice coupait les coins ronds et que la qualité n’était pas au rendez-vous. De plus, le temps que Patrice économisait lui permettait de servir plus de clients par jour, au grand plaisir des patrons. Ceux-ci avaient même commencé à en demander davantage de Simon et des autres, prenant Patrice en exemple. Frustrés, les collègues se sont mis à le critiquer dans son dos en disant qu’il veut toujours paraître le meilleur, qu’il n’en fait qu’à sa tête, qu’il est brouillon…

Lorsque Simon a essayé de dire à Patrice qu’il devrait faire plus attention aux détails pour éviter les erreurs, ce dernier lui a rétorqué qu’il avait 20 ans d’expérience et qu’il savait ce qu’il faisait. Levant les yeux au ciel, Simon lui a lancé un « 20 ans d’expérience à botcher le travail, oui! », ce qui a augmenté d’un cran la tension dans l’équipe.

Comment éviter ce genre de situation?

Les avantages de monter au balcon

Lorsqu’on est envahi par nos émotions, il peut être difficile de voir l’ensemble des causes – et donc des solutions potentielles – au conflit dans lequel on se trouve. On peut aussi se surprendre à dire des choses qui mettent de l’huile sur le feu plutôt que de l’éteindre. C’est tout à fait humain : lorsqu’on bouillonne à l’intérieur, nos paroles ont tendance à dépasser notre pensée. Comment faire autrement? En montant au balcon!

Selon l’approche de l’expert en négociation William Ury, imaginez que la discussion que vous avez avec votre interlocuteur a lieu sur une scène de théâtre. En dirigeant une partie de votre esprit au balcon plutôt que sur la scène, votre perspective de la situation change : en haut, on voit des choses qu’on ne voyait pas auparavant.

Avec l’élévation vient aussi un plus grand détachement mental et émotionnel qui permet de garder son calme et de demeurer centré sur ce qui est le plus constructif. Quel est le but de mon échange avec l’autre? Est-ce que je veux simplement déverser ma colère ou plutôt améliorer la satisfaction des clients et le travail d’équipe?

Dans le feu de l’action, prendre un moment pour « monter au balcon » vous amènera à éviter d’énoncer des phrases que vous pourriez regretter et à réfléchir à la forme la plus fructueuse que pourrait prendre le dialogue entre vous et votre interlocuteur. Cela permet aussi de considérer les autres causes du conflit, qui sont souvent difficiles à voir de trop près.

Les causes auxquelles on ne pense pas

Dans notre exemple, Simon a attribué le conflit à un premier type de causes, c’est-à-dire celles liées à la personne et à ses interactions avec lui : Patrice serait égocentrique et brouillon, n’écouterait pas quand on lui donne de la rétroaction, etc. Bien que cela constitue un type de cause auquel on pense souvent, il en existe d’autres qu’il vaut la peine d’explorer afin de dénouer l’impasse.

Les causes organisationnelles regroupent des éléments liés à la structure et au fonctionnement de l’organisation. Ce deuxième type de causes peut expliquer les tensions indépendamment de la personnalité des gens impliqués dans le conflit. Les responsabilités et les rôles sont-ils clairs? Les règles, politiques et procédures sont-elles définies, connues et appliquées? Est-ce que tout le monde s’entend sur la mission de l’organisation et la vision pour l’atteindre?

Dans l’exemple de Simon, il aurait été pertinent de se demander si les standards de qualité attendus sont définis de façon explicite et s’ils sont partagés par tous. Simon et Patrice ont peut-être des attentes différentes à ce sujet et, en dehors d’une orientation organisationnelle claire, ils appliquent un niveau de rigueur différent. Une discussion sur ce sujet permettrait de diminuer les tensions et d’accroître l’harmonie dans l’équipe.

Enfin, l’aspect historique constitue un troisième type de causes qui peuventexpliquer les tensions interpersonnelles. Les divers événements passés de la vie d’une équipe ou d’une organisation peuvent laisser des traces ou amener une accumulation de frustrations : un changement ou une décision qui n’a pas été comprise, une action d’un collègue qui n’a jamais été digérée, ou encore la nostalgie du style de gestion d’un patron ayant quitté l’organisation.

Pour Patrice, qui provenait d’un autre service, les délais dans le traitement des demandes avaient causé, il y a quelques années, la perte de clients majeurs. Plusieurs collègues qui lui étaient chers avaient également vu leur poste supprimé en raison de compressions budgétaires. Patrice se souvenait du commentaire de son patron d’alors : « ici, on se distingue par la rapidité d’exécution! »

Faire émerger cette histoire lors d’une discussion où l’on cherche sincèrement à comprendre ce qui explique le comportement de Patrice permettrait de reconnaître et de respecter l’impact des événements passés tout en trouvant ensemble la meilleure façon de tourner la page.

Une approche utile pour soi et les autres

Qu’on soit partie prenante d’un conflit ou une tierce personne qui tente d’aider ses collègues à dénouer une impasse, le fait de changer de perspective et d’explorer les trois types de causes aide à aborder les conflits d’une manière qui n’est pas menaçante pour les personnes impliquées.

Le sentiment de sécurité psychologique que cela génère donne confiance aux gens que leur organisation et leurs collègues ont à cœur leur bien-être ainsi que leur réussite professionnelle. Des valeurs porteuses pour se distinguer comme organisation sur le marché de l’emploi!

Vous souhaitez aller plus loin ? Contactez-nous.

François Rabbat Ph. D.
  • Leader – Climat et engagement
    Psychologue organisationnel

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