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Nous vivons dans un monde où les civilités se font rares. Autrefois, les gens prenaient l’initiative d’aider les autres. De nos jours, nous arrivons à peine à obtenir un sourire (ou que la personne détache son regard de son cellulaire!).
Dans l’environnement rapide et technologique d’aujourd’hui, l’affairement et la distraction des autres peuvent facilement être interprétés à tort comme de l’impolitesse. Tandis que le rythme du milieu professionnel continue d’accélérer, nous devons prendre conscience des effets de ce phénomène sur nos employés et nous adapter en développant les compétences nécessaires.
Bien que la persécution au travail ne date pas d’hier, la façon dont elle se manifeste a peut-être changé. Avec le mouvement des droits de la personne, la mise en œuvre des systèmes de ressources humaines et l’importance du bien-être des employés, certaines formes évidentes et explicites de harcèlement semblent avoir fait place à une incivilité plus subtile.
En théorie, le concept est élémentaire, mais il présente une complexité ajoutée qui rend son discernement plus difficile.
En termes simples, l’incivilité est une conduite grossière. Elle se traduit par un comportement déviant de faible intensité, comme parler en même temps qu’une autre personne, l’ignorer lorsqu’elle tente d’attirer notre attention, la regarder de travers ou ne pas retourner sa gentillesse (Andersson et Pearson, 1999).
Même si ces gestes peuvent sembler relativement inoffensifs, leurs conséquences ne le sont pas. Les études révèlent que les répercussions de l’incivilité au quotidien s’étendent au-delà du milieu professionnel et ont une incidence négative sur le bien-être des individus après le travail (Nicholson et Griffin, 2015). Ainsi, l’exposition répétée à de tels comportements suscite des préoccupations en raison de ses effets à long terme. Sur le plan organisationnel, l’incivilité est reliée à une hausse de l’absentéisme, à une diminution de l’engagement envers l’entreprise et à une moins bonne satisfaction au travail (Andersson et Pearson, 1999; Lim, Cortina et Magley, 2008). De façon concrète, la recherche indique que 98 % de la main-d’œuvre a été touchée par ce phénomène (Porath et Pearson, 2013).
La complexité de la situation réside dans le fait que l’incivilité est ambiguë, c’est-à-dire que l’intention de nuire n’est pas toujours claire. Par exemple, quand une personne vous regarde de travers, est-ce qu’elle est délibérément impolie et veut vous causer du tort, ou est-ce qu’elle passe simplement une mauvaise journée et ne se rend pas compte de l’attitude qu’elle dégage?
Est-ce dire que l’évaluation de notre comportement reposerait sur la perception des autres? En un sens, oui. Étant donné la subtilité de cette forme d’inconduite (qu’elle soit intentionnelle ou non), le résultat pourrait dépendre grandement de l’interprétation de l’individu qui la « reçoit ». Un même regard froid peut offenser une certaine personne, mais n’avoir aucun effet sur une autre. Voyez-vous la différence?
Bien que nous puissions tenter de mitiger l’adoption de comportements délibérément méchants sur le lieu de travail en déployant certains processus RH, nous ne pouvons pas dicter aux employés la façon dont ils doivent percevoir les paroles et gestes ambigus. Par conséquent, il incombe à chaque individu d’être plus soucieux de ses interactions.
En tant que personne « réceptrice » du comportement : si un ou une collègue que nous saluons ne nous répond pas, prenons un peu de recul et posons-nous quelques questions. Ce comportement est-il habituel? Est-ce qu’il ou elle a entendu notre bonjour? Est-ce raisonnable ou non de s’offusquer de cette conduite?
Développer des stratégies d’adaptation est une manière proactive de gérer l’incivilité. Par exemple, reformuler positivement les comportements d’autrui aide à les percevoir de façon plus saine ou optimiste. Quand une personne agit impoliment, demandez-vous ce que vous pouvez apprendre de cette situation. Cette expérience pourrait peut-être vous conscientiser sur votre propre attitude, ou vous faire réaliser que cet individu vit du stress et a besoin de parler à quelqu’un. Défiez vos présomptions en choisissant de transformer cette action brusque en une démarche plus constructive.
En tant qu’« auteur » ou « auteure » du comportement : nous devons prendre conscience de ce que les autres peuvent ressentir face à notre comportement. Durant les journées très occupées, prenons le temps de respirer profondément et de réfléchir aux effets possibles de notre affairement autour de nous. Nos gestes et paroles pourraient-ils être mal perçus par nos collègues?
La conscience de soi exige de la pratique et du dévouement, ainsi que la capacité à voir clair en vous-même et à comprendre comment les autres vous perçoivent. Pour y arriver, vous devez donc porter attention à ce que vous ressentez et à l’impression que vous dégagez. Au quotidien, les comportements d’une personne peuvent dépendre de plusieurs facteurs; par exemple, les décisions cruciales qu’elle doit prendre, des obligations contradictoires, une réunion importante annulée à la dernière minute ou des commentaires négatifs sur son travail. Ces éléments peuvent contribuer à l’attitude que vous démontrez aux autres, mais au bout du compte, vous avez le choix de vous comporter de telle ou telle façon. Vous pouvez décider de voir les aspects positifs d’une situation négative et opter pour l’approche la plus civilisée. Tout le monde connaît des journées difficiles de temps à autre! En exprimant ouvertement vos sentiments, vous découvrirez peut-être que les gens qui vous entourent sont plus compréhensifs que vous ne le pensiez. La communication permet d’éviter certains malentendus et laisse une plus grande place au dialogue et au soutien.
En résumé, l’incivilité ne doit pas forcément être visible, évidente ou délibérée pour causer du tort aux autres. Chaque individu doit donc faire preuve de prudence avant de sauter aux conclusions, tout en se protégeant des comportements qui peuvent lui porter préjudice. Il incombe à chaque personne d’être consciente de ses émotions lorsqu’elle interagit avec les autres, de son interprétation de la conduite d’autrui et de la portée possible de ses propres gestes et paroles. En cas de doute, communiquez, communiquez et communiquez avec compassion!
ANDERSSON, Lynne M., et PEARSON, Christine M. « Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace », Academy of Management Review, vol. 24, no 3, juillet 1999, p. 452-471.
LIM, Sandy, CORTINA, Lilia M., et MAGLEY, Vicki J. « Personal and workgroup incivility: Impact on work and health outcomes », Journal of Applied Psychology, vol. 93, no 1, 2008, p. 95-107.
NICHOLSON, Tahnee, et GRIFFIN, Barbara. « Here today but not gone tomorrow: Incivility affects after-work and next-day recovery », Journal of Occupational Health Psychology, vol. 20, no 2, 2015, p. 218-225.
PORATH, Christine, et PEARSON, Christine. « The Price of Incivility », Harvard Business Review, vol. 91, no 1-2, janvier-février 2013, p. 115-121.
