Nos bureaux seront fermés les 27, 28 et 29 décembre 2023 ainsi que le 2 janvier 2024. Joyeuses fêtes!
On parle souvent de l’importance
pour la fonction RH de devenir plus agile, d’innover et de se positionner au
cœur de la transformation des organisations. Une transformation
organisationnelle est toutefois difficile à réaliser : il y a les préoccupations
personnelles à gérer, les freins organisationnels, du mouvement simultané à
orchestrer…
Non seulement la fonction RH peut
se situer au cœur des transformations, elle peut aussi jouer un rôle d’accélérateur.
Quels sont les leviers que la
fonction RH peut activer pour accélérer la transformation d’une organisation?
Nous en proposons trois qui peuvent paraître tout simples, mais qui sont d’une
puissance surprenante.
1. Le sens : pourquoi faire autrement?
Est-ce qu’on prend réellement le
temps de se demander pourquoi et vers quoi on devrait changer, pourquoi la
transformation amorcée est nécessaire et quelle est la finalité recherchée?
Votre organisation veut se
transformer pour promouvoir une culture de collaboration? N’hésitez pas à poser
des questions afin de déterminer ce qui se cache derrière ce vœu arbitraire de
collaboration. Est-ce pour briser les silos, favoriser l’innovation, succomber
à une mode? Faites émerger le sens qui sous-tend la transformation et
communiquez-le : vous serez surpris des résultats.
Pour faire émerger le
sens :
Quelle est notre principale aspiration?
Que souhaitons-nous atteindre comme finalité à
la suite de cette transformation?
Pourquoi voulons-nous réaliser cette
transformation?
Qu’avons-nous le plus à perdre à la suite de la
transformation?
Qu’est-ce qui sera différent pour la direction,
pour les employés ou pour les clients lorsque la transformation sera réalisée?
2. Le dialogue : comment avoir des échanges authentiques?
À quand remonte le dernier moment
où vous avez eu un échange absolument authentique au travail? Une vraie
conversation basée sur la confiance?
Dans la sphère professionnelle,
on demeure (trop) souvent dans des zones sans risque pour soi comme pour autrui,
ou dans des conversations aux thèmes convenus et superficiels. On a peur de
challenger les idées en place ou on n’a tout simplement pas le temps d’avoir de
vrais échanges avec nos collègues.
Les leaders RH peuvent jouer un
rôle clé en contribuant à installer la zone de sécurité psychologique requise
pour que les gens se sentent libres de générer de vrais débats de fond, et en provoquant
eux-mêmes de réelles
conversations sur les enjeux et les nouveaux comportements que
l’organisation veut voir apparaître dans le cadre d’une transformation.
Pour susciter des
échanges authentiques :
Comment pouvons-nous créer un espace pour avoir
de vraies conversations autour de notre propre évolution?
Quelles sont les conversations que nous devons entamer
et que nous avons toujours refusé d’avoir?
Qui sont les acteurs devant être au cœur de ces
conversations?
Qu’est-ce qu’un client dirait à propos de nos
processus s’il avait à les évaluer en fonction de leur contribution à
l’atteinte des objectifs d’affaires?
Quelle est la principale conviction partagée par
tous nos collègues en ce qui concerne nos clients? Par rapport à la haute
direction?
3. L’ouverture : qu’est-ce qu’on est prêt à laisser aller?
Les organisations tout comme les
agendas de chacun ressemblent parfois à des garages remplis à craquer d’objets
empilés depuis des années : les gens sont occupés, les projets sont multiples,
le temps est compté… Il n’y a plus d’espace pour ajouter quoi que ce soit.
Comment fait-on pour générer du mouvement si tout est encombré?
Dans une transformation, il est crucial
de faire de la place, sinon on n’y arrive pas. Afin de créer une ouverture, il
faut s’interroger sur ce qu’on est prêt à laisser aller.
Pour créer une
ouverture :
Quels sont nos « on ne peut pas » qui doivent
devenir des « on pourrait »?
Quelles sont les croyances qui nous empêchent de
voir ou de faire autrement? À qui servent ces croyances? À quoi servent-elles?
Quelle part de responsabilité avons-nous dans la
mise en œuvre de ces croyances? En quoi avons-nous contribué à faire de ces
croyances une vérité au sein de l’organisation?
À titre personnel, que sommes-nous prêts à
perdre ou à laisser aller?
De quel courage avons-nous le plus grand besoin
pour (…)?
L’art de poser les
bonnes questions
Le rôle du leader RH dans une
organisation en transformation n’est pas d’apporter des réponses immédiates,
mais plutôt de poser les bonnes questions aux leaders de l’organisation et aux
employés. En vous appuyant sur ces trois leviers (le sens, le dialogue et
l’ouverture) de façon complémentaire, vous pourrez également transformer votre
fonction RH. Voici quelques questions à vous poser en tant que leader RH :
Quels sont nos enjeux d’affaires où la fonction
RH aurait avantage à être transformée?
Lorsque nous nous retrouvons devant les autres
fonctions de l’organisation, révélons-nous un manque de confiance envers notre
valeur ajoutée?
Qu’est-ce qu’un « vrai client » de
l’organisation dirait à propos de nos processus RH s’il avait à les évaluer en
fonction de leur contribution à l’atteinte des objectifs d’affaires?
Lesquels de nos processus ne contribuent pas à
faire vivre l’expérience employé que l’organisation a besoin d’offrir pour
répondre à nos enjeux d’affaires?
Qu’est-ce que les fonctions marketing et finance
feraient si elles étaient dans la même situation que nous?
Alors, serez-vous un catalyseur de transformation dans votre organisation?
Pour offrir les meilleures expériences, nous utilisons des technologies telles que les cookies pour stocker et/ou accéder aux informations des appareils. Le fait de consentir à ces technologies nous permettra de traiter des données telles que le comportement de navigation ou les ID uniques sur ce site. Le fait de ne pas consentir ou de retirer son consentement peut avoir un effet négatif sur certaines caractéristiques et fonctions.
Fonctionnel
Toujours activé
Le stockage ou l’accès technique est strictement nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de permettre l’utilisation d’un service spécifique explicitement demandé par l’abonné ou l’utilisateur, ou dans le seul but d’effectuer la transmission d’une communication sur un réseau de communications électroniques.
Préférences
Le stockage ou l’accès technique est nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de stocker des préférences qui ne sont pas demandées par l’abonné ou l’utilisateur.
Statistiques
Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement à des fins statistiques.Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement dans des finalités statistiques anonymes. En l’absence d’une assignation à comparaître, d’une conformité volontaire de la part de votre fournisseur d’accès à internet ou d’enregistrements supplémentaires provenant d’une tierce partie, les informations stockées ou extraites à cette seule fin ne peuvent généralement pas être utilisées pour vous identifier.
Marketing
Le stockage ou l’accès technique est nécessaire pour créer des profils d’utilisateurs afin d’envoyer des publicités, ou pour suivre l’utilisateur sur un site web ou sur plusieurs sites web ayant des finalités marketing similaires.