Contrairement à ce qu’on pourrait penser, il est tout à fait normal de vivre des tensions interpersonnelles au travail. En fait, les équipes qui performent le mieux ne sont pas celles qui ne font face à aucun conflit; ce sont plutôt celles qui savent comment les aborder efficacement et qui connaissent les pièges à éviter.

Un climat de travail qui est sain n’est pas exempt de difficultés interpersonnelles, mais plutôt empreint d’une sécurité psychologique qui demeure malgré les conflits.

Dans ma pratique, je suis souvent amené à dénouer des tensions qui, au lieu d’avoir solidifié la synergie entre les membres de l’équipe, ont plutôt fragilisé l’équilibre interpersonnel qui y régnait. Un cas récent (appelons-les « Simon » et « Patrice ») constitue un exemple éloquent. 

Dans une équipe, la colère de plusieurs personnes face à leur nouveau collègue Patrice s’accroissait de plus en plus. L’une de ces personnes, Simon, trouvait que Patrice coupait les coins ronds et que la qualité n’était pas au rendez-vous. De plus, le temps que Patrice économisait lui permettait de servir plus de clients par jour, au grand plaisir des patrons. Ceux-ci avaient même commencé à en demander davantage de Simon et des autres, prenant Patrice en exemple. Frustrés, les collègues se sont mis à le critiquer dans son dos en disant qu’il veut toujours paraître le meilleur, qu’il n’en fait qu’à sa tête, qu’il est brouillon…

Lorsque Simon a essayé de dire à Patrice qu’il devrait faire plus attention aux détails pour éviter les erreurs, ce dernier lui a rétorqué qu’il avait 20 ans d’expérience et qu’il savait ce qu’il faisait. Levant les yeux au ciel, Simon lui a lancé un « 20 ans d’expérience à botcher le travail, oui! », ce qui a augmenté d’un cran la tension dans l’équipe.

Comment éviter ce genre de situation?

Les avantages de monter au balcon

Lorsqu’on est envahi par nos émotions, il peut être difficile de voir l’ensemble des causes – et donc des solutions potentielles – au conflit dans lequel on se trouve. On peut aussi se surprendre à dire des choses qui mettent de l’huile sur le feu plutôt que de l’éteindre. C’est tout à fait humain : lorsqu’on bouillonne à l’intérieur, nos paroles ont tendance à dépasser notre pensée. Comment faire autrement? En montant au balcon!

Selon l’approche de l’expert en négociation William Ury, imaginez que la discussion que vous avez avec votre interlocuteur a lieu sur une scène de théâtre. En dirigeant une partie de votre esprit au balcon plutôt que sur la scène, votre perspective de la situation change : en haut, on voit des choses qu’on ne voyait pas auparavant.

Avec l’élévation vient aussi un plus grand détachement mental et émotionnel qui permet de garder son calme et de demeurer centré sur ce qui est le plus constructif. Quel est le but de mon échange avec l’autre? Est-ce que je veux simplement déverser ma colère ou plutôt améliorer la satisfaction des clients et le travail d’équipe?

Dans le feu de l’action, prendre un moment pour « monter au balcon » vous amènera à éviter d’énoncer des phrases que vous pourriez regretter et à réfléchir à la forme la plus fructueuse que pourrait prendre le dialogue entre vous et votre interlocuteur. Cela permet aussi de considérer les autres causes du conflit, qui sont souvent difficiles à voir de trop près.

Les causes auxquelles on ne pense pas

Dans notre exemple, Simon a attribué le conflit à un premier type de causes, c’est-à-dire celles liées à la personne et à ses interactions avec lui : Patrice serait égocentrique et brouillon, n’écouterait pas quand on lui donne de la rétroaction, etc. Bien que cela constitue un type de cause auquel on pense souvent, il en existe d’autres qu’il vaut la peine d’explorer afin de dénouer l’impasse.

Les causes organisationnelles regroupent des éléments liés à la structure et au fonctionnement de l’organisation. Ce deuxième type de causes peut expliquer les tensions indépendamment de la personnalité des gens impliqués dans le conflit. Les responsabilités et les rôles sont-ils clairs? Les règles, politiques et procédures sont-elles définies, connues et appliquées? Est-ce que tout le monde s’entend sur la mission de l’organisation et la vision pour l’atteindre?

Dans l’exemple de Simon, il aurait été pertinent de se demander si les standards de qualité attendus sont définis de façon explicite et s’ils sont partagés par tous. Simon et Patrice ont peut-être des attentes différentes à ce sujet et, en dehors d’une orientation organisationnelle claire, ils appliquent un niveau de rigueur différent. Une discussion sur ce sujet permettrait de diminuer les tensions et d’accroître l’harmonie dans l’équipe.

Enfin, l’aspect historique constitue un troisième type de causes qui peuventexpliquer les tensions interpersonnelles. Les divers événements passés de la vie d’une équipe ou d’une organisation peuvent laisser des traces ou amener une accumulation de frustrations : un changement ou une décision qui n’a pas été comprise, une action d’un collègue qui n’a jamais été digérée, ou encore la nostalgie du style de gestion d’un patron ayant quitté l’organisation.

Pour Patrice, qui provenait d’un autre service, les délais dans le traitement des demandes avaient causé, il y a quelques années, la perte de clients majeurs. Plusieurs collègues qui lui étaient chers avaient également vu leur poste supprimé en raison de compressions budgétaires. Patrice se souvenait du commentaire de son patron d’alors : « ici, on se distingue par la rapidité d’exécution! »

Faire émerger cette histoire lors d’une discussion où l’on cherche sincèrement à comprendre ce qui explique le comportement de Patrice permettrait de reconnaître et de respecter l’impact des événements passés tout en trouvant ensemble la meilleure façon de tourner la page.

Une approche utile pour soi et les autres

Qu’on soit partie prenante d’un conflit ou une tierce personne qui tente d’aider ses collègues à dénouer une impasse, le fait de changer de perspective et d’explorer les trois types de causes aide à aborder les conflits d’une manière qui n’est pas menaçante pour les personnes impliquées.

Le sentiment de sécurité psychologique que cela génère donne confiance aux gens que leur organisation et leurs collègues ont à cœur leur bien-être ainsi que leur réussite professionnelle. Des valeurs porteuses pour se distinguer comme organisation sur le marché de l’emploi!

Il y a beaucoup de parallèles à tracer entre les organisations et les individus qui les composent. L’organisation n’est pas qu’un simple groupe de personnes; c’est une entité vivante, avec sa personnalité, sa mentalité et ses enjeux propres.

Étudier les comportements humains à l’échelle individuelle nous permet parfois de comprendre davantage l’échelle organisationnelle. Prenons l’histoire de Charles, qui se retrouve devant le médecin.

Lorsque l’individu est malade…

Charles est sous le choc en entendant les paroles du médecin. Il cherche ses mots, ne sachant pas trop comment accueillir cette nouvelle.

C’est comme un coup de poing dans le ventre. Charles sent les larmes lui monter aux yeux. Un cancer? Mais comment est-ce possible?

Il ressent des douleurs abdominales depuis quelques mois déjà. Il a d’abord associé les douleurs aux anti-inflammatoires qu’il prend pour traiter ses douleurs au dos. C’est un effet secondaire bien connu, non? Ce n’est pas si grave…

Les douleurs ont toutefois persisté.

Est-ce lié à l’alimentation? Charles a donc noté sa consommation de nourriture au quotidien, retirant même certains aliments de son alimentation afin de voir les impacts. Encore des douleurs.

C’est peut-être le stress? Charles s’est alors efforcé de mieux gérer son stress, mais il n’y a eu aucun effet. Rien. La seule constante : la persistance des douleurs.

Lorsqu’il s’est finalement rendu chez le médecin, celui-ci l’a longuement questionné sur ses douleurs, les symptômes et les interventions tentées avant de poser son diagnostic.

Après quelques jours de réflexion, Charles a demandé à subir des examens approfondis ainsi qu’à obtenir un deuxième avis. Il s’est dit que, même si les statistiques vont en ce sens, les causes réelles d’un problème et les solutions possibles peuvent varier d’une personne à l’autre.

Ça semble logique lorsqu’il s’agit de notre santé. Mais qu’en est-il de la santé de notre milieu de travail?

Lorsque l’organisation est malade…

S’il y a un problème dans l’organisation, certaines données peuvent fournir des balises pour trouver des réponses. Or, comme chez l’individu, elles ne devraient jamais constituer la seule information sur laquelle s’appuyer pour prendre une décision.

Bien souvent, lorsque des symptômes de dysfonctionnement apparaissent dans une organisation (comme au sein d’une équipe de travail), ils sont diffus, vagues et imprécis – exactement comme le mal de ventre de Charles. Il est évident que quelque chose ne va pas, mais il est difficile de cibler précisément ce qu’il faudrait faire pour améliorer la situation.

On espère que ça va passer. On se dit que c’est circonstanciel, que ce n’est pas si grave. On se croise les doigts pour que le malaise disparaisse. Malheureusement, c’est rarement le cas : quand les symptômes sont observables, le problème est généralement déjà bien installé.

Établir un diagnostic exact

Lorsqu’on veut trouver les solutions les plus adéquates, il faut prendre le temps d’appuyer nos décisions sur des fondements solides. Qui de mieux pour nous donner l’heure juste sur la santé de notre organisation que ceux et celles qui y évoluent quotidiennement? Les individus qui composent nos milieux de travail devraient toujours occuper une place prioritaire dans l’élaboration des stratégies, car il s’agit de leur mobilisation et de leur engagement.

Un bon diagnostic mesure les faits et la réalité en étant le plus objectif possible. Il s’agit d’un impératif dans toute intervention visant un changement positif durable.

Cette analyse diagnostique peut prendre diverses formes : un sondage auprès de l’ensemble du personnel, une enquête de climat dans une équipe de travail, l’analyse globale de vos données RH ou toute autre méthode objective de cueillette de données. Mesurer votre réalité organisationnelle unique est la seule façon d’effectuer les interventions les plus porteuses de succès.

L’importance de mesurer votre réalité organisationnelle

Certaines attitudes peuvent vous amener à prendre des décisions précipitées : l’enthousiasme par rapport à une nouvelle approche innovante, l’urgence d’agir, la gravité de la situation, le découragement, l’impression d’avoir tout essayé sans succès…

Même si l’intention est bonne, même si les théories, les statistiques ou les études scientifiques appuient votre démarche – et même si tout le monde vous dit de le faire –, la seule façon de vous assurer de la pertinence de votre stratégie est de l’élaborer à partir de la réalité unique de votre organisation et des gens qui la composent. Et la description de votre réalité ne se retrouve dans aucun livre.

Prendre en charge le futur de son organisation pour atteindre ses objectifs d’affaires.

Nous évoluons dans un environnement économique où la performance est devenue le principal moteur de réussite en affaires. Dans ce contexte économique fragilisé par la pénurie de main-d’œuvre qui continue de sévir actuellement, la mobilisation des personnes au sein des organisations demeure l’un des outils de croissance les plus puissants. Voilà pourquoi il est important de bien le comprendre et de l’utiliser à son plein potentiel.

« Ultimement, la mobilisation fait naître des organisations plus performantes capables d’agir sur leur environnement, de créer du sens et d’avoir un impact positif durable. »

Au sein des entreprises où l’on retrouve les plus forts niveaux de mobilisation, on assiste à une synergie qui fait en sorte qu’elles deviennent plus appréciées et plus attrayantes pour les employés qui s’absentent moins et demeurent loyaux plus longtemps.

Cela se traduit par une satisfaction de la clientèle, une productivité et une rentabilité supérieures!

Mobiliser, c’est avant tout bien comprendre la nature de la mobilisation ainsi que ses composantes. Il faut également disposer d’un point de comparaison, d’un indice qui permettra d’évaluer la situation de l’entreprise et de déterminer les leviers d’amélioration. Deux choses très simples s’offrent ainsi aux entreprises qui souhaitent améliorer leur performance :

  1. Mesurer les éléments porteurs de mobilisation
  2. Agir sur ceux-ci 

C’est précisément ce que SPB offre aux organisations à travers son Indice de mobilisation de l’entrepriseMC (IME). Ce modèle – qui a déjà fait ses preuves – a été testé auprès de dizaines de milliers d’employés dans des entreprises de secteurs variés.

En plus de générer un indice clair du niveau de mobilisation, l’IME donnera à l’équipe de gestion un portrait précis des priorités ainsi qu’un plan d’action concret à mettre de l’avant afin de hausser leur indice.

Notre outil de mesure : l’IME

Au-delà du sondage, l’IME est un puissant outil de gestion permettant la prise de décisions et la mise en œuvre d’actions ciblées.

L’IME offre cinq avantages clés :

1. Simplicité 

2. Flexibilité

3. Profondeur

4. Pertinence

5. Validation

Contactez-nous dès maintenant pour entamer votre processus de mobilisation!