Au cours de mes 25 années de pratique, j’ai vu des entreprises fermer leur porte parce qu’elles n’avaient pas su établir un plan et une démarche de relève gagnante. Le manque de structure, d’outils, d’expertise et l’improvisation sont des éléments qui, trop souvent, contribuent à l’échec du transfert de l’entreprise. Lorsque j’accompagne une entreprise dans son processus de relève, j’utilise une démarche en six étapes qui s’appuie sur les pratiques gagnantes en matière de transfert d’entreprise.

La démarche proposée pour un processus de relève réussi

Pour une petite ou moyenne entreprise, je vous propose de la gestion de la relève en six grandes étapes à suivre.

  1. Suis-je prêt à céder les opérations et l’actionnariat?

La question primordiale dans un processus de relève est de s’assurer que je suis prêt à lâcher prise, à lâcher le volant de mon entreprise. Michel Aubry, administrateur de sociétés, qui a accompagné de nombreuses entreprises dans leur processus de relève, soutient ceci : « Si le cédant ne lâche pas le volant, la relève ne pourra pas, à son tour reprendre le volant. » For one to step up, one has to step down.

En effet, il m’est déjà arrivé dans mon expérience d’accompagner des gens qui n’étaient pas réellement prêts à céder la gestion des opérations ou léguer la propriété de leur entreprise. Ils désiraient continuer de gérer une partie des finances, ou même les opérations quotidiennes, alors que l’entreprise avait été cédée. Toutefois, ce genre de situation est risqué. Le cédant se doit à un certain moment de lâcher prise, et surtout d’accepter que l’entreprise puisse fonctionner sans lui!

2. Identifier les talents requis pour garantir la pérennité de l’entreprise

En tant que cédant, je dois me demander ce dont l’entreprise a besoin pour réaliser son orientation et son plan stratégique dans une optique de pérennité. Je dois également me poser les bonnes questions afin d’identifier les talents nécessaires qui assureront la continuité de ce que j’ai bâti. Les besoins ne seront pas les mêmes selon le stade de développement de l’entreprise, selon la situation du marché et selon son type de mission (service, distribution production manufacturière, etc.). Il importe également de reconnaître que les talents requis maintenant sont peut-être bien différents de ceux qui l’étaient lorsque j’ai démarré l’entreprise. En effet, les talents nécessaires varient selon le stade de développement de l’entreprise (démarrage, redressement, croissance, IPO, etc.).

Cet exercice devrait être effectué dans une démarche structurée en faisant participer le cédant et  les relevants, car il importe que la relève ait son mot à dire. Après tout, c’est cette dernière qui construira l’avenir, et non pas le cédant!

3. Évaluer les talents actuels

Pour s’assurer que les leaders opérationnels seront les plus aptes à contribuer à la relève de l’entreprise, il faut apprécier le potentiel des différentes ressources en place, ce que nous appelons la valeur de contribution. Il faut ainsi se demander si les « bons talents sont à la bonne place ». Dans un contexte de relève familiale, cette étape est l’une des plus complexes, car il arrive qu’après avoir évalué les enfants, aucun n’ait le potentiel de gérer l’entreprise à la place du père ou de la mère. Ou encore qu’un seul possède l’expérience pertinente, mais les autres s’y opposent. Il devient critique d’avoir un processus en place qui facilite et concilie les échanges entre les besoins de l’entreprise et ceux de la famille, et surtout de s’assurer de maximiser l’adéquation entre les talents et les postes clés de l’entreprise (job fit).

Dans l’optique où des ressources externes sont considérées, il est primordial d’apprécier également l’adéquation culturelle (culture fit), c’est-à-dire l’adéquation entre les valeurs que véhiculent des candidats aspirants et les valeurs organisationnelles. J’ai souvent constaté que des relevants recrutés à l’externe, qui semblent avoir les « bons profils de l’emploi » ont échoué dans leur intégration à l’entreprise en raison d’écart important sur le plan des valeurs clés.

À cette étape, il est également crucial d’être accompagné par un facilitateur externe tel un psychologue d’affaires, car cette personne n’aura pas les mêmes engagements émotifs, et pourra faire preuve d’objectivité en plus de recadrer les échanges sur les besoins et la pérennité de l’entreprise en tout temps. Elle pourra également vous appuyer en trouvant les ressources les plus adéquates pour les rôles que vous avez définis. Il se peut que des ressources externes soient également sélectionnées, afin de venir compléter votre équipe de relève.

L’évaluation de la valeur de contribution, effectuée par un psychologue d’affaires, permet notamment d’assurer une complémentarité dans l’équipe et de veiller à l’adéquation des individus évalués avec vos valeurs organisationnelles, donc votre culture.

4. Définir les rôles et les responsabilités

Il sera important de valoriser le rôle du cédant, car il est parfois difficile pour la personne qui lègue son entreprise de relâcher les rênes. Il m’est parfois arrivé d’entendre des cédants dire : « La recette pour faire des profits, je la connais moi! » et de penser à tort que les relevants auront la même vision sur la façon de faire les choses (le comment). C’est pourquoi de bien délimiter les nouveaux rôles et responsabilités de tous sera capital. Ainsi, les territoires et dossiers de chacun seront bien définis et davantage respectés. Et la latitude décisionnelle qui revient au nouveau propriétaire sera plus grande, ce qui engendrera une meilleure transition. Je suis souvent invité dans des situations de relève familiale où, à cette étape, la guerre est prise par exemple entre le père cédant et ses deux fils relevants. Ces situations sont vécues très difficilement et risquent parfois de se transformer en cauchemar ou de dégénérer, en plus de mettre en péril l’intégrité de la famille si elles ne sont pas bien gérées.

Il faut également bien distinguer le rôle des actionnaires de celui des leaders des opérations. Plus les rôles seront clairs et bien établis, moins il y aura d’ambiguïtés, de confusion et de conflits.

5. Élaborer la stratégie de financement et déterminer les étapes du transfert d’actions

À cette étape, il importera de bien élaborer la stratégie de financement à adopter pour assurer le transfert quant à la propriété de l’entreprise.

À ce moment, le facilitateur externe est toujours disponible pour appuyer l’équipe professionnelle comptable, financière et légale qui qui vous accompagne et veille à préparer la transaction.

6. Mettre en place le transfert lié aux opérations et à l’actionnariat

Une fois l’élaboration de la stratégie de financement déterminée, il vous faudra mettre en place votre plan de relève bâti à travers les étapes 1 à 5 décrites précédemment. En tant que psychologue d’affaires, j’accompagne mes clients en facilitant la communication entre les différents membres, et mets à leur disposition des outils pratiques qui leur permettront de vivre cette transition avec succès. 

Un exemple d’outil permet de vérifier que les relevants connaissent bien leur rôle et qu’ils maîtrisent les compétences clés pour réaliser avec succès leur rôle. Dans le cas où ces derniers doivent développer certaines compétences qu’ils ne maîtrisent pas parfaitement, un plan de développement sur mesure est élaboré et l’accompagnement dans l’implantation de ce plan peut faire une différence importante dans le succès du transfert sur le plan des opérations. Le coaching est une stratégie facilitant le succès du transfert.

Les meilleures pratiques

Être accompagné par un psychologue d’affaires ou un coach s’avère également un élément fort important, puisque la personne qui vous appuiera dans votre processus de relève pourra notamment :

L’importance de reconnaître et d’accepter les différences générationnelles

Ma pratique des 25 dernières années me force de constater qu’il existe quelques différences générationnelles, mais aussi plusieurs similitudes entre les cédants et les relevants.

En effet, le profil d’un président se ressemble généralement, dans le sens que certains traits seront similaires, tels que :

Toutefois, les défis générationnels ne seront plus les mêmes, car une entreprise qui appartenait jadis à une seule personne appartient aujourd’hui à une équipe. Les rôles parentaux ont changé et les propriétaires dirigeants doivent tenir compte du facteur familial en plus de gouverner leur entreprise, ce qui est différent pour les générations précédentes. C’est pourquoi en 2019 l’entreprise doit s’appuyer sur la complémentarité de l’équipe en place, et non plus sur un seul individu.