Le développement des leaders: commençons par nous-mêmes! - SPB Psychologie organisationnelle - Voir plus loin

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Le développement des leaders: commençons par nous-mêmes!

Entrevue avec Julie Carignan sur le développement des leaders RH

Le 20 octobre 2014, publié par Jean-Baptiste Audrerie

tags : CRHA, Leadership, RH

 


Julie Carignan est associée et psychologue organisationnelle pour SPB. Travaillant depuis plus de 20 ans avec des leaders RH, et étant elle-même membre des conseillers et conseillères en ressources humaines agréés, madame Carignan est consciente des défis propres à cette fonction.

Elle a donné une conférence le 22 octobre à plus de 200 participants sur le développement du leadership des professionnels RH. Elle s’est entretenue sur ce sujet avec Jean-Baptiste Audrerie, psychologue organisationnel et directeur marketing.

 

 

Pourquoi le moment est-il venu de parler du développement des ressources humaines? En quoi la question de changement est-elle devenue si pressante?

Je crois qu’il existe trois volets qui justifient l’importance d’accorder une priorité immédiate au développement des ressources humaines.

Tout d’abord, c’est une question de timing, dans le sens qu’il y a actuellement un changement de garde important dans plusieurs comités exécutifs, et c’est l’occasion idéale pour les RH de prendre position sur l’échiquier stratégique des organisations. Plusieurs leaders RH ont su gagner leur place au sein des équipes exécutives dans les dernières années, mais ils ne peuvent s’asseoir sur ces acquis. Ces gains ne sont pas généralisés dans toutes les entreprises et ne se sont pas nécessairement matérialisés par une juste contribution des RH à la table des décisions.

Ensuite, c’est également une question de crédibilité. Plusieurs équipes RH, précédemment perçues comme jouant un rôle uniquement administratif ou opérationnel, ont réussi à se redéfinir en tant que partenaire d’affaires, mais le chemin parcouru n’est pas suffisant. Les RH doivent continuer de renforcer leur crédibilité, notamment en adoptant une vision et un langage d’affaires encore plus solides, en développant des tableaux de bord qui parlent aux décideurs, et en arrivant à mieux quantifier leur apport.

Enfin, le moment est venu d’aborder le sujet en raison de l’explosion des évolutions technologiques et informationnelles. On parle largement des technologies RH (ATS, LMS, TMS), de recrutement mobile et social, de Cloud RH, de Big Data, de télétravail, d’équipes internationales gérées à distance, etc. En effet, ces technologies ont fait en sorte que les RH ont dû revoir leur pratique et effectuer une mise à niveau de leur rôle clé, plus importante encore que d’autres fonctions. Si certaines équipes RH n’ont toujours pas acquis les compétences requises et intégré à leurs pratiques ces incontournables, il est plus que temps de sauter dans le train avant de devenir complètement dépassé. 

Le défi de développer le leadership RH maintenant est particulièrement criant, car on sent un léger retard dans les fonctions RH par rapport à d’autres, alors que ces leaders auraient intérêt à donner le ton au sein des organisations.

 

Certains articles assez dramatiques annoncent la fin des RH. Dans l’étude effectuée par SuccessFactors Oxford Economics 2014, il est dit que 28 % des décisions prises par l’organisation le sont sans l’apport des ressources humaines. Est-ce une fatalité si les responsables RH ratent ce changement?

Non, je ne crois pas que ce soit une fatalité. Il y aura toujours des enjeux humains à traiter, mais il faut désormais que les responsables RH soient perçus comme des joueurs clés sur le plan stratégique, au-delà des dossiers spécifiquement RH. Les gens en RH ont fait un grand pas vers l’avant, mais il faut poursuivre en aiguisant encore davantage leur capacité à influencer autrui, à établir leur crédibilité et à démontrer de façon tangible leur contribution à l’atteinte des objectifs d’affaires.

Quant au 28 %, je crois que si nous reculons de 20, 15 ou même seulement 10 années en arrière, cette statistique aurait été beaucoup plus élevée. Ma perception est qu’il y a eu un mouvement vers l’avant, certes, mais que le risque de plafonnement, voire de recul, est très présent. Les gens en RH doivent être proactifs et prendre l’initiative d’optimiser leur impact dans l’organisation. Il ne faudrait pas qu’ils soient consultés uniquement par courtoisie.

 

Quels sont les talents distinctifs que doivent posséder les ressources humaines afin de pouvoir se hisser aux tables stratégiques et établir leur crédibilité?

D’abord, il faut que les responsables RH effectuent une excellente lecture de leur environnement, de la concurrence, qu’ils aient les antennes ouvertes sur le contexte dans lequel évolue leur entreprise. Leur curiosité doit dépasser le champ RH. Ils doivent suivre et intégrer avec agilité les nouvelles tendances émergentes.

Ensuite, ils doivent posséder un talent d’influence. Ils doivent avoir une bonne capacité de persuasion, qui est davantage relationnelle, mais aussi l’aptitude à apporter des faits nouveaux, des données tangibles et concrètes, avec des outils tels que le Big Data et le Talent Analytics, ou encore la mesure d’impact, outils que j’ai détaillés plus longuement lors de la conférence du CRHA du 22 octobre à Montréal.

Enfin, les responsables RH doivent posséder un talent d’exécution et d’implantation. S’ils possèdent des habiletés stratégiques sans être en mesure d’assurer l’exécution, cela viendra entretenir la perception d’une « bulle RH » déconnectée de la réalité du terrain. Les équipes RH doivent se montrer rapides et efficaces sur le plan opérationnel. Pour y arriver, elles doivent posséder des forces en gestion de projets, en design organisationnel, en gestion du changement, en stratégie d’implantation, etc., de façon à démontrer leur capacité de passer de la stratégie à l’exécution. Par ailleurs, dans leur rôle de soutien et de collaboration avec d’autres leaders, ils doivent démontrer des facultés d’agir parfois comme coach, parfois comme partenaires, ou encore comme conseillers, en choisissant judicieusement le bon chapeau à porter selon le contexte.

 

 

Tout le monde est très occupé. Comment un leader RH peut-il se développer lui-même ainsi que son équipe dans ce contexte opérationnel chargé et rythmé?

En effet, de nos jours, tout le monde est de plus en plus sollicité pour effectuer plusieurs tâches simultanément.

Toutefois, ce qui permettra au leader RH de se dégager, de jouer son rôle stratégique et d’être aux tables de décision, c’est de disposer de différents outils et diverses habitudes de travail qui lui permettront de se ménager un recul afin d’élargir sa vision d’ensemble de ses dossiers et ainsi de mieux prioriser ses actions, en cohérence avec les enjeux d’affaires prioritaires.

Il faudra aussi que le leader RH s’adjoigne une excellente équipe. Si un responsable RH est toujours dans les opérations et qu’il doit faire partie de toutes les réunions parce que son équipe n’a pas encore la crédibilité nécessaire pour le faire, il sera immanquablement plongé dans un mode surtout tactique et réactif. Plus l’équipe RH est forte et crédible, que les talents des membres sont complémentaires et alignés avec les besoins d’affaires, plus le leader RH jouera le rôle stratégique qui lui revient.

 

Cela dit, doit-on parler du développement de la fonction RH, du développement du leader ou de l’équipe RH?

Justement, il y a trois volets à cet élément. Tout d’abord, le leader RH lui-même doit se développer, ensuite donner la couleur souhaitée à la fonction et enfin développer une culture d’impact dans son équipe. Le leader RH doit s’assurer que chaque membre possède les compétences nécessaires pour bien jouer son rôle, et démontre sa valeur de contribution. Une bonne gestion à l’intérieur de l’équipe et un développement continu sont nécessaires.

C’est justement ce sur quoi mise le parcours RH de SPB. En nous basant sur les meilleures pratiques et les nouvelles tendances, nous avons rassemblé cinq grands leviers que nous avons mis de l’avant afin d’aller chercher l’impact souhaité.

Dans un premier temps, nous proposons à chaque dirigeant RH de faire son propre bilan, son autodiagnostic sur ces cinq leviers, mais aussi le bilan de l’équipe. Ensuite, le leader RH pourra élaborer un plan de développement comme leader et comme équipe, en fonction du diagnostic.

 

En quoi le parcours RH SPB est-il unique et répond au besoin actuel de changement que vivent les ressources humaines?

La plupart des parcours RH sont orientés vers les compétences techniques et les connaissances à développer. D’autres abordent principalement les dimensions plus intangibles liées au rôle, à l’influence et aux compétences relationnelles, comme le coaching et le feedback. Le parcours RH SPB va bien au-delà, tout en adoptant une approche intégrant ces deux volets de façon fluide. 

Ces connaissances font partie du parcours, certes, mais le parcours RH SPB parle notamment de la façon de gagner en crédibilité et d’augmenter son impact en utilisant une approche intégrée. Celle-ci passe justement de la connaissance de soi (compréhension du rôle RH) au positionnement à prendre en tant qu’acteurs clés, jusqu’à l’implantation.

Notre parcours RH SPB est issu d’une recherche exhaustive effectuée par notre service R&D, de concert avec l’expérience terrain de nos consultants chevronnés. Notre parcours un cadre structurant intégrant les dimensions stratégiques, opérationnelles et relationnelles, dans une approche modulaire permettant un ajustement aux priorités de chacun.

 

Un autre élément distinctif du parcours RH SPB est qu’en combinant le bagage RH à celui de psychologues organisationnels, les professionnels de SPB ont une expertise de pointe en changement du comportement humain, permettant d’accélérer le développement de l’apprenant. La vigie partagée en amont du parcours, la réflexion sur soi, l’accent sur l’apprentissage dans l’action, la mesure et la rétroaction augmentent grandement les gains durables obtenus par le parcours, en assurant un transfert optimal et un ancrage des nouveaux comportements favorisant le leadership d’impact.

 

En conclusion, quels seraient les indicateurs d’un vrai mouvement ou d’un repositionnement réussi de la fonction RH?

Un indicateur concret serait que les indicateurs RH soient systématiquement intégrés aux tableaux de bord organisationnels, aux côtés des indicateurs opérationnels et financiers. Un autre indicateur de réussite serait que les leaders RH soient un apport incontournable à toutes les tables des décisions stratégiques. Et pourquoi ne pas viser un nombre croissant de chefs de direction et présidents de conseils d’administration issus de la fonction RH?

 

Merci beaucoup Julie pour cette analyse et ton partage d’expérience. 

 

Jean-Baptiste Audrerie possède 20 ans d’expérience en évaluation des talents et en gestion de carrière. Architecte de solutions d’attraction et d’évaluation des talents, il est également le concepteur de programmes de développement des compétences et du leadership à l’ère du numérique. Il conjugue les sciences du comportement et les technologies avec les enjeux d’affaires des ressources humaines. Il met régulièrement à jour un blogue sur les tendances en RH et sur les transformations digitales.

 

Psychologue organisationnelle, Julie Carignan, associée chez SPB, psychologue organisationnelle et CRHA nourrit l’avant-gardisme de l’entreprise par sa vision, sa détermination et son savoir-faire depuis son arrivée en 1995. Elle possède vingt ans d’expérience auprès d’une clientèle diversifiée des secteurs privé, public et parapublic. Elle continue de travailler sur le terrain en accompagnant ses clients dans leur réflexion stratégique et l’architecture de solutions qui soutiennent l’atteinte de leurs objectifs d’affaires. Grandement sollicitée pour son expertise reconnue en gestion des enjeux humains au travail, elle contribue au rayonnement de sa profession en tant que conférencière et collaboratrice régulière dans les médias.

Texte révisé et édité par Geneviève Riendeau


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