đđđđąđ§đđ«: So you think you can lead, eh? â Understanding Leadership and Team Dynamics
Wednesday, May 8, 2024 â from 11:00 am to 12:00 pm (EDT) | Register now!
La pĂ©nurie de main-dâĆuvre et le faible taux de rĂ©tention obligent les spĂ©cialistes Ă rĂ©Ă©valuer les pratiques dâaccueil traditionnelles, plus proches de lâassimilation que de lâintĂ©gration.
De nouvelles pratiques dâintĂ©gration sont mises de lâavant.
Ces pratiques soutiennent véritablement la personne qui occupe une nouvelle fonction. Elles visent à :
Traditionnellement, les organisations ont toujours considĂ©rĂ© quâil revenait Ă lâemployĂ© de sâadapter au poste, Ă son patron et Ă la culture dâentreprise.
Aujourdâhui, la nouvelle Ă©conomie digitale fait Ă©merger un nouveau modĂšle dâorganisation du travail oĂč les relations sont au cĆur de la capacitĂ© de production : le sociogramme lâemporte maintenant sur lâorganigramme.
Ce modĂšle implique que les personnes Ă©tablissent des relations avec ceux et celles qui vont les informer, ĂȘtre leurs alliĂ©es, les soutenir et les reconnaĂźtre.
DorĂ©navant dans un processus dâintĂ©gration, mieux vaut identifier, mettre en valeur et partager les forces, talents et expĂ©riences du nouveau titulaire du poste que de faire lâĂ©loge de la mission et des valeurs de lâorganisation.
La reconnaissance sera le point de départ de toute interaction :
Accepteriez-vous lâinfluence dâune personne en qui vous nâavez pas confiance? Feriez-vous confiance Ă quelquâun qui ne sâest pas intĂ©ressĂ© Ă vous?
La reconnaissance sâavĂšre plus efficace en termes de rĂ©tention et de performance, ses bĂ©nĂ©fices sont connus.
Les recherches de Gallup dĂ©montrent que lorsque le supĂ©rieur met lâaccent sur les forces des collaborateurs, la performance individuelle augmente de 20 % tandis que les probabilitĂ©s de dĂ©part diminuent de 32 % (MIT).
LâĂȘtre humain a toujours conçu les organisations comme il les comprenait. Depuis plus dâun siĂšcle, on fragmente les tĂąches, sĂ©parant la planification de lâexĂ©cution, selon la croyance que ces tĂąches doivent sâenchaĂźner de façon linĂ©aire.
Beaucoup dâorganisations traditionnelles opĂšrent encore selon ce modĂšle.
LâunitĂ© de base de lâorganisation du travail, câest lâĂ©quipe.
Aujourdâhui, la science et la technologie nous amĂšnent Ă comprendre le monde diffĂ©remment et Ă concevoir des organisations oĂč :
Dans la nouvelle Ă©conomie digitale, lâunitĂ© de base de lâorganisation du travail nâest plus le contributeur individuel, câest lâĂ©quipe.
Ce nouveau paradigme exige une transformation dans la façon dâĂ©tablir des relations. Il est mĂȘme possible que cette transformation remette en question les fondements de lâidentitĂ© professionnelle. Dans une organisation complexe, le mythe du leader-hĂ©ros doit faire place Ă un leadership collectif.
Dans lâorganisation traditionnelle, lâexpertise prĂ©vaut sur les relations. Dans la nouvelle organisation, le niveau dâexpertise est directement proportionnel Ă la capacitĂ© de susciter la collaboration de ses collĂšgues.
Le meilleur indice annonciateur du succĂšs ou de lâĂ©chec de lâintĂ©gration est lâhabiletĂ© Ă dĂ©velopper des relations harmonieuses et efficaces avec des personnes clĂ©s de lâorganisation.
Des recherches du Center for Creative Leadership ont démontré que moins du tiers des personnes nouvellement embauchées ont reçu du soutien lors de leur intégration et que moins de 1 sur 4 en ont reçu de leur supérieur.
Au cours des premiĂšres semaines, il arrive frĂ©quemment quâun supĂ©rieur se tienne plutĂŽt en retrait pour Ă©viter de donner lâimpression quâil nâa pas confiance en son nouveau collaborateur.
Quant au nouveau collaborateur, il veut prouver que son supérieur a eu raison de lui confier ce poste en démontrant sa valeur et sa compétence. Il aura ainsi tendance à éviter de lui demander conseil.
Or, câest durant cette pĂ©riode que le supĂ©rieur peut le plus aider son « protĂ©gĂ© » et lâaiguiller dans la bonne direction.
Le mythe du leader-héros doit faire place au leadership collectif
Lâengagement du supĂ©rieur Ă lâĂ©gard de son nouveau dirigeant est un gage de succĂšs dans lâintĂ©gration. Il permet dâĂ©viter ce que des chercheurs de lâINSEAD ont appelĂ© le « syndrome de lâĂ©chec apprĂ©hendĂ© ».
Cet engagement implique que chacun :
Pour faciliter cet engagement, il est bon de valoriser les aspects positifs et de crĂ©er une spirale dâapprĂ©ciation ascendante. On crĂ©e ainsi un contexte propice Ă lâapprentissage, au dĂ©veloppement et, ultimement, Ă lâintĂ©gration du nouveau collaborateur.
Voici trois actions que le supérieur peut faire pour cristalliser cet engagement :
Bref, pour améliorer la rétention et accroßtre la performance, il faut :
reconnaĂźtre lâunicitĂ© de la personne qui se joint Ă lâorganisation;
faciliter le dĂ©veloppement dâun rĂ©seau de relations interpersonnelles;
moduler lâorganisation du travail en fonction des forces et des talents des personnes.
Dites-nous : quelle est votre expĂ©rience dâune intĂ©gration Ă succĂšs?
Ressources utiles pour aller plus loin